การบริหารการพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ
ในการบริหารจัดการองค์กรสิ่งสำคัญคือความอยู่รอดและรุ่งเรืองขององค์กรโดยจะอยู่รอดได้ ต้องมี คุณภาพ(Quality) ,ประสิทธิภาพ(Efficiency) และ ประหยัด(Economy)
ส่วนการสร้างความรุ่งเรืองขององค์กรนั้นต้องสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันกับองค์กรคู่แข่งได้ โดยจัดให้มี ผลงานที่ดีกว่า(Better) ,เร็วกว่า(Faster) และ ถูกกว่า(Cheaper)
โดยสิ่งสำคัญที่ขาดไม่ได้คือ การจัดการ หรือ การบริหาร(Management) ที่จะต้องทำให้ครบวงจร ทั้ง การวางแผน การจัดองค์การ ภาวะผู้นำ และ การควบคุมติดตามประเมินผล
ผู้บริหารสูงสุด(CEO) ต้องสามารถทำหน้าที่สำคัญของตนเองได้ดี คือ ฝัน(Visionary Leadership) ขายความฝัน (Shared Vision) ประคับประคองความฝันให้เป็นจริง(Management) หากขยายออกมาเป็นแนวทางที่ชัดเจน
หากมองในจุดเล็กๆแล้ว ก็คือ การทำตาม วงจรคุณภาพเดมิ่ง หรือ PDCA |
หน้าที่ทางการบริหาร 4 ประการ
ในการทำหน้าที่ทางการบริหาร 4 ประการ มีรายละเอียดโดยย่อ ดังนี้
- การวางแผน(Planning) ที่ต้องมีการวางแผนเพื่อมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์(Result-based Management) โดยใช้หลักการวางแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ ดังนี้
- 1) กำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ (Strategic direction) โดยกำหนดวิสัยทัศน์(Vision) พันธกิจ(Mission) จุดมุ่งหมาย(Goal) เป้าประสงค์(Purpose) นโยบาย(Policy) หรือค่านิยม (Core Value)
- 2) การวิเคราะห์องค์กร (Environmental Scanning) วิเคราะห์ปัจจัยภายในเพื่อหาจุดแข็ง(Strenght)จุดอ่อน (Weakness)และปัจจัยภายนอกเพื่อหาโอกาส(Oportunity)และข้อจำกัด(Treat)พร้อมให้คะแนนถ่วงดุลน้ำหนักของปัจจัยแต่ละด้าน
- 3) การสร้างกลยุทธ์ (Strategic Formulation) นำค่าคะแนนของปัจจัยภายนอกและภายในมาพิจารณากลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate strategy) ว่าจะเติบโต คงตัวหรือหดตัว แล้วนำข้อมูลมาใส่ในตารางสร้างกลยุทธ์หรือSWOT Matrix เพื่อสร้างกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
- 4) การนำกลยุทธ์ลงไปปฏิบัติ (Strategic Implementation) นำกลยุทธ์ที่ได้มาแปลงสู่แผนปฏิบัติการ (Operation plan) โดยใช้ Balance Scorecard (BSC) โดยการสร้างแผนที่กลยุทธ์หรือผังกลยุทธ์หลัก (Strategic Map) ตามความสัมพันธ์ทั้ง 4 มุมมอง แล้วจัดทำเป็นผังกลยุทธ์ย่อย (Scorecard Sheets) ตามกลุ่มภารกิจหลัก (Key Result Area : KRA) ที่กำหนดไว้ จัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic objectives) ตัวชี้วัดหลัก(Key performance Indicators : KPIs)และแผนงาน(Programs)โครงการ(Projects) นำมาเขียนเป็นแผนปฏิบัติการทั้งงานประจำ(Routine Activities)และงานโครงการที่กำหนดรายละเอียดการปฏิบัติ ปัจจัยนำเข้าที่ใช้ ระยะเวลาในรูปแบบของงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์(Performance-based Budgeting System : PBBS)
- 5) การประเมินควบคุมติดตามกลยุทธ์ (Strategic Control & Evaluation) พิจารณาจากลุ่มภารกิจหลัก (KRA) ตัวชี้วัดระดับองค์การ ตัวชี้วัดระดับแผนก ตัวชี้วัดกิจกรรมที่สอดคล้องกัน
- การจัดองค์การ(Organizing) ทั้งการจัดโครงสร้างองค์การ จัดคน จัดทรัพยากรต่างๆให้พร้อมต่อการปฏิบัติตามแผนปฏิบัติการที่วางไว้
- ภาวะผู้นำ(Leading) เป็นการกระตุ้นให้พนักงานทำงานให้สำเร็จด้วยความเต็มใจหรือไม่ต้องบังคับเพราะผู้บริหารคือผู้ที่ทำงานให้สำเร็จโดยไม่ต้องลงมือทำเองหรืองานสำเร็จโดยผู้อื่น จึงต้องใช้ภาวะผู้นำจูงใจคนให้อยากทำงานให้ดี
- การควบคุม(Controlling) เป็นการติดตาม(Monitoring)และประเมินผลงาน(Evaluation)ว่าเป็นไปตามแผนปฏิบัติการที่วางไว้และบรรลุตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หรือไม่
สิ่งที่ฝันนั้นต้องมีคุณภาพ
หากตรงใจลูกค้า(Customer requirement)
คุณภาพจะกลายเป็นวัตถุประสงค์ขององค์กร(Objective)
เมื่อบรรลุก็คือมีประสิทธิผล (Effectiveness)
ผลสัมฤทธิ์(Result)ที่ได้ต้องมีทั้งผลผลิต(Outputs) ผลลัพธ์(Outcomes)
และผลกระทบเชิงบวก(Impacts)หรือผลลัพธ์บั้นปลาย(Ultimate Outcomes)
เมื่อสามารถใช้ปัจจัยนำเข้าน้อยได้ผลลัพธ์มากก็มีประสิทธิภาพ(Efficiency)
และส่งผลให้ต้นทุน(Cost)ต่ำ ก็จะอยู่รอดและรุ่งเรืองได้
ช่วยยกระดับวุฒิภาวะ(Maturity)ขององค์กรสูงขึ้นไปเรื่อยๆจาก1-5 ได้
เมื่อมองให้ลึกการจัดการคุณภาพก็คือการบริหารงานให้มีผลสัมฤทธิ์ที่ดี นั่นเอง
โดยจะมีการตอบสนองตรงใจลูกค้าได้องค์กรจะต้องเป็นเสมือน คนที่ คิดเป็น (Head) รักเป็น (Heart) ทำเป็น (Hand)
โดยนำข้อดีของรูปแบบการบริหารองค์กรแบบต่างๆมารวมกันเพื่อให้เกิดเป็นองค์กรคุณภาพ(Quality Organization)
ที่มีประสิทธิภาพแบบเครื่องจักร หรือทำเป็น(Mechanic Organization)
มีความรู้สึกจิตใจ ผูกพันต่อลูกค้าและพนักงาน มีวัฒนธรรม(Organizational culture)
เป็นสิ่งยึดเหนี่ยวแบบสิ่งมีชีวิต หรือ รักเป็น(Organic Organization) และ
สามารถคิดวิเคราะห์วางแผน ตัดสินใจต่อการตอบสนองลูกค้าได้ดี
แบบองค์กรบริหารตนเองหรือคิดเป็น (Self organization)
เมื่อองค์กรคุณภาพเป็นเสมือนคนจึงสามารถเรียนรู้ความเปลี่ยนแปลงต่างๆได้ดีมีคุณภาพได้อย่างต่อเนื่องเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้(Learning organization) และ จัดระบบการเรียนรู้ให้ดี โดยการจัดการความรู้(Knowledge Management) ทำให้องค์กรสามารถสร้างความรู้สั่งสมในองค์กร จนเกิดเป็นความฉลาดขององค์กร(Organizational Intelligence) ที่ช่วยให้เกิดเป็นสมรรถนะหลักขององค์กร(Core competency) ที่สามารถส่งสินค้า หรือ บริการที่ตรงใจลูกค้า หรือ เกินกว่าที่ลูกค้าคาดหวัง(Customer delight) ทำให้เกิดความรู้สึกยอมรับ อยากได้และชื่นชม
ระบบคุณภาพมีอยู่หลายระบบ เหมือนศาสนาในโลกที่มีอยู่หลายศาสนา แม้มีความแตกต่างกันในรูปแบบ สัญลักษณ์ แนวคิดหรือวิธีปฏิบัติ
แต่ที่ไม่แตกต่างกัน คือผลลัพธ์ที่ต่างมุ่งเน้นให้เป็นคนดี การนับถือศาสนาอะไรจึงไม่ใช่สิ่งสำคัญ แต่สำคัญที่คนที่นับถือศาสนานั้นๆได้เข้าใจแก่นแท้ของศาสนาหรือไม่ ทำนองเดียวกันการเลือกระบบคุณภาพก็เช่นเดียวกัน มองแก่นแท้ให้ออก อย่าติดที่เปลือกนอก หรือ รูปแบบ สามารถยืดหยุ่นหรือปรับได้ เพื่อความเหมาะสมกับสภาพตัวจริงของแต่ละองค์กร
ในการทำงานของในหลวง ท่านตรัสไว้ว่าต้องมีหลักคิด หลักวิชา ก่อนจึงจะถึงหลักปฏิบัติ ไม่ว่าจะเป็น HA, TQA, PSO, HNQA, HPH, HWP, ISO หรือ มาตรฐานอื่นๆ ล้วนสร้างขึ้นมาเพื่อให้ได้งานที่มีคุณภาพมาตรฐาน แต่ละระบบก็มีจุดเด่นและจุดด้อยในตนเอง หากเราสามารถดึงเอาจุดเด่นแต่ละระบบมาประยุกต์ใช้ร่วมกันได้ จะเกิดผลดีอย่างมากแต่ต้องนำมาบูรณาการให้เข้ากันได้ การบูรณาการจึงไม่ใช่การทำทุกเรื่องให้ครบแต่เป็นการทำทุกเรื่องให้เป็นเรื่องเดียวกัน
การบูรณาการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลสามารถจัดทำได้ง่ายๆเป็น 3 ระยะ คือ
1. ระยะเริ่มต้น ควรทำ 2 เรื่องใหญ่ๆ คือ
1.1 การทบทวนตนเอง(Self Assessment) เป็นการมองทบทวนตนเองก่อนว่า เราคือใคร มีหน้าที่ต้องทำอะไร (Mission) ฝันไว้อย่างไร(Vision) มีปัจจัยสำคัญอะไรบ้าง(SWOT Analysis) จะไปถึงฝันอย่างไร(Strategy) ต้องมี ขั้นตอนการทำงานอย่างไร(Core process) ส่งผลงานให้ใคร(Customer) เขาต้องการอย่างไร รู้ได้อย่างไรว่าตรงกับที่เขาต้องการ วัดอย่างไร(Indicators) นำความต้องการของลูกค้า(Customer requirement) มาจัดทำเป็นคุณลักษณะของสิ่งส่งมอบ(Service specification) แล้วกำหนดเป้าประสงค์หน่วยงาน(Purpose) ให้สามารถส่งมอบสิ่งส่งมอบนั้นได้อย่างถูกต้อง มีจุดคุณภาพ(Quality point) ตามที่ลูกค้าต้องการทั้งบริการบุคคล (Individual service) บริการกลุ่มคน(Mass service) บริการสังคม(Social/Community service)
ในทั้ง 3 องค์ประกอบคือบริการซึ่งเกิดจากการปฏิบัติของบุคคลผู้ให้บริการ(Personalized Service) บริการที่เกิดจากเครื่องมือสถานที่ที่เตรียมไว้ให้บริการ(Mechanized Service หรือ Facility content in Service) และผลิตภัณฑ์ในบริการ(Product content in Service) โดยจัดการการบริการให้เหมาะสมตามสายโซ่แห่งคุณค่า(Value Chain)ทั้งกระบวนการหลัก หรือ กระบวนการที่สร้างคุณค่า(Basic Activities) ที่สัมผัสลูกค้าโดยตรง กับกระบวนการสนับสนุน(Supportive Activities)
ในทางสุขภาพนอกจากความต้องการที่ลูกค้าบอกได้แล้ว เรายังต้องค้นหาความต้องการด้านสุขภาพ (Health Needs)ที่บ่อยครั้งที่ลูกค้าไม่ได้บอกเรา เราต้องค้นหาทั้งจากในโรงพยาบาล(Hospital-based data) และในชุมชน(Community-based data) แล้วบริการให้ลูกค้าเพื่อสุขภาพที่ดีของลูกค้าและชุมชน
1.2 การทบทวนความเสี่ยง ที่สำคัญขั้นนี้ต้องมองหาสิ่งที่อาจเกิดผลเสียต่อผู้ป่วย ญาติ เจ้าหน้าที่ โรงพยาบาลและชุมชนให้ได้ สิ่งนั้นเราเรียกว่าความเสี่ยง(Risk) ถ้าเกิดขึ้นแล้วถือเป็นอุบัติการณ์(Incidence) หากยังไม่เกิดขึ้นก็เป็นNon-Incidence การจัดระบบเพื่อแก้ไขป้องกันความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นนี้เรียกว่าการบริหารความเสี่ยง(Risk Management)
ในระบบความเสี่ยงนี้ต้องถือว่าคนที่ทำให้เกิดความเสี่ยงหรือข้อผิดพลาดไม่ผิดถ้ารายงานในบัญชีอุบัติการณ์เพื่อจะได้นำข้อผิดพลาด(Error)หรือข้อบกพร่อง(Defect)ที่เป็นความเสี่ยงเหล่านี้มาศึกษาเป็นบทเรียน (Lesson Learned)ซึ่งจะได้นำมาถอดบทเรียนจากความผิดพลาด ทำให้หน่วยงานหรือคนอื่นๆในหน่วยงานไม่ทำผิดพลาดตาม การบริหารความเสี่ยงประกอบด้วย
1) การค้นหาความเสี่ยง(Risk Identification) พยายามมองหาให้ได้มากที่สุดทั้งการค้นหาเชิงรับโดยเชิงรับแบบรับ(Passive)จากการบันทึกรายงานอุบัติการณ์(Incidence report)ที่เกิดขึ้นเห็นผลชัด เกิดผลเสียแล้วกับเชิงรุก(Proactive)ที่ค้นหา ติดตาม สุ่มดูอุบัติการณ์ที่เกิดแต่ยังไม่ส่งผลเสียต่อใครและการค้นหาความเสี่ยงเชิงรุก(Preventive)สิ่งที่มีโอกาสเกิดแต่ยังไม่เกิดขึ้นจริงจากกระบวนการทำงานต่างๆ จากลูกค้า นำความเสี่ยงเหล่านั้นมาจัดทำบัญชีความเสี่ยง (Risk profiles)
2) การประเมินความเสี่ยง(Risk Evaluation) ความเสี่ยงมีจำนวนมาก นำมาแก้ไขปรับปรุงทั้งหมดเลยทีเดียวคงทำไม่ไหวเนื่องจากข้อจำกัดต่างๆ เราก็มาจัดลำดับความเสี่ยง(Priority setting)แล้วนำความเสี่ยงลำดับต้นๆเหล่านั้นมาวิเคราะห์หรือจัดการ
3) การจัดการความเสี่ยง นำความเสี่ยงเหล่านั้นมาวิเคราะห์หรือจัดการ หากเป็นอุบัติการณ์ก็ต้องทำการแก้ไข(Correction) แก้ไขต้นเหตุ(Corrective Action)รวมทั้งป้องกันต้นเหตุ(Preventive Action)เพื่อไม่ให้เกิดอุบัติการณ์ขึ้น
4) การประเมินผล(Evaluation) ประเมินระบบการบริหารความเสี่ยงทั้งระบบว่าสามารถครอบคลุมป้องกัน แก้ไข มีระบบรายงานที่เหมาะสม ลดอันตรายและความเสี่ยงหรืออุบัติการณ์ลงได้ ถ้าเกิดอุบัติการณ์ขึ้นต้องดูว่ามีในบัญชีความเสี่ยงไหม ถ้าไม่มีแสดงว่าหน่วยงานค้นหาความเสี่ยงไม่ครอบคลุม ถ้ามีในบัญชีแต่ยังเกิดเป็นอุบัติการณ์ต้องดูว่ามีระบบป้องกันหรือไม่ ถ้าไม่มีต้องวางระบบป้องกัน ถ้ามีระบบป้องกันต้องดูว่าระบบที่วางไว้ดีหรือไม่ หรือดีแต่คนไม่ปฏิบัติตามหรือไม่ จะได้แก้สาเหตุได้อย่างถูกต้อง
2. ระยะวางระบบ เป็นการต่อยอดการพัฒนาคุณภาพระยะที่ 1 โดยดำเนินการใน 2 เรื่องสำคัญ คือ
2.1 การวางระบบบริหารจัดการ(General Technology) มีการจัดการกระบวนการที่รองรับความต้องการของลูกค้าได้ดีตามสายโซ่แห่งคุณค่า แบ่งออกเป็น
1) กระบวนการหลักหรือกระบวนการที่สร้างคุณค่า ประกอบด้วยการรับ การประเมินและวางแผน การดูแล การจำหน่าย การติดตาม โดยจะต้องมีการจัดการในเรื่องการบริหารความเสี่ยง ความปลอดภัย และคุณภาพ ,การกำกับดูแลด้านวิชาชีพ ,การป้องกันและควบคุมการติดเชื้อ,ระบบบริหารยา ,ระบบห้องปฏิบัติการทางการแพทย์และการทำงานกับชุมชน
2) กระบวนการสนับสนุน ประกอบด้วยการบริหารงบประมาณ,การบริหารทรัพยากรมนุษย์,การบริหารโครงสร้างกายภาพ สิ่งแวดล้อมและความปลอดภัย,การบริหารสารสนเทศและเวชระเบียน,การบริหารพัสดุ
2.2 การวางระบบการปฏิบัติ(Intrinsic Technology) โดยนำเอาวิธีแก้ไข การป้องกันความเสี่ยงมาจัดเป็นระบบที่ชัดเจน เป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อให้สามารถประกันกับลูกค้าได้ว่าเขาจะไม่มีอันตรายและได้คุณภาพที่ต้องการ ระยะนี้เรียกเป็นการประกันคุณภาพ (Quality Assurance) ก็ได้ โดยต้องมีการจัดทำคู่มือการปฏิบัติงานให้เป็นลายลักษณ์อักษร (Documentation) เพื่อสร้างความคงเส้นคงวาในการปฏิบัติในระบบงานต่างๆ ทั้งกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน ในขั้นตอนนี้ในทาง TQM เรียกว่า Standardization ประกอบด้วย
1) Documentation เป็นการกำหนดเป็นลายลักษณ์อักษร เป็นเอกสารหรือเป็นสิ่งที่เห็นได้ชัด ทำให้คนปฏิบัติตามได้เหมือนๆกัน เพื่อควบคุมมาตรฐานให้คงเส้นคงวา จะอยู่ใน 3 รูปแบบ คือ
1.1) Document เป็นแนวทางหรือคู่มือการทำงานที่เป็นมาตรฐาน (Standard Operating Procedure) แบ่งออกเป็นกลุ่มที่ง่ายต่อการจัดทำ จัดเก็บ ได้ 6 กลุ่ม คือ
- Quality Manual คู่มือคุณภาพ บทบัญญัติหลักของการทำงานของหน่วยงาน
- Quality Procedure ระเบียบปฏิบัติ เป็นแนวทางการทำงานที่หลายคนช่วยกันทำจึงจะสำเร็จ
- Work Instruction วิธีปฏิบัติ เป็นแนวทางการทำงานที่สามารถทำได้โดยคนๆเดียวได้
- Clinical practice guideline เป็นแนวทางกว้างๆในการดูแลในกลุ่มผู้ป่วย หรือ โรคใดโรคหนึ่ง ในลักษณะของการผสมผสาน ทั้งส่งเสริมสุขภาพ ป้องกันควบคุมโรค รักษาพยาบาลและฟื้นฟูสภาพ
- Supportive document เอกสารสนับสนุน ที่เป็นเอกสารช่วยในการทำงานให้ทำงานง่ายขึ้นหรือเป็นคู่มือสนับสนุนการทำงานที่จัดทำเป็นรูปเล่ม
- Temporary document เอกสารชั่วคราว เป็นเอกสารที่นำมาทดลองใช้โดยที่ยังไม่ได้เขียนในรุปแบบการเขียนเอกสารที่สมบูรณ์ในการเขียนเอกสารคุณภาพควรจะสั้น กะทัดรัด ได้ใจความ นำมาใช้ได้สะดวก ควรมีองค์ประกอบ ดังนี้
๑. ชนิด/ชื่อเอกสาร เรื่องอะไร
๒. วัตถุประสงค์ เพื่อป้องกันความเสี่ยงอะไร เพื่อให้ได้จุดคุณภาพอะไร
๓. วิธีปฏิบัติ ทำอย่างไรบ้าง
๔. ตัวชี้วัดความสำเร็จ ถ้าทำตามวิธีนี้แล้วผลดีที่ได้คืออะไร
๕. ใครทำ ใครใช้บ้าง
๖. วันที่ประกาศใช้ ผู้ประกาศ วันปรับปรุง ฉบับที่(หากมีการปรับปรุง)1.2) Record เป็นบันทึกที่ช่วยในการทำงานหรือเก็บข้อมูลของลูกค้าเช่น ฟิล์มเอ๊กซ์เรย์ บัตรบันทึกคลื่นไฟฟ้าหัวใจ ใบเสร็จรับเงิน แฟ้มประวัติผู้ป่วย ใบสั่งยา เป็นต้น ต้องมีระบบการจัดทำ จัดเก็บ นำออกมาใช้ ควบคุมอย่างเหมาะสม
1.3) Visual control เป็นการใช้สิ่งที่มองเห็นได้ชัดมาช่วยในการลดความผิดพลาดในการทำงานหรือเพิ่มคุณภาพในการทำงาน เช่นสี เส้น ผังงาน เสียง เป็นต้น
2) Training เป็นการฝึกอบรมให้ผู้ปฏิบัติมีความรู้ความสามารถ(Competency)ที่จะปฏิบัติตามสิ่งที่กำหนดขึ้น ให้รู้ว่าสิ่งที่ต้องทำเป็นอย่างไร และวิธีที่จะทำให้เกิดสิ่งนั้นได้อย่างไร มีทั้งการฝึกอบรมภายในและนอกหน่วยงาน ในลักษณะOn the Job Training หรือลาศึกษาเป็น Off the Job Training อาจเป็นการพัฒนาเฉพาะราย (Individual Development) การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาตามหน้าที่(Training & Development) พัฒนาทีมงาน(Organization Development)และพัฒนาตามสายอาชีพ(Career Development)
3) Motivation เป็นการจูงใจให้ผู้ปฏิบัติทำตามแนวทางที่วางไว้โดยความเต็มใจ(Commitment) อาจเป็นค่าตอบแทน รางวัล การเลื่อนระดับตำแหน่ง สวัสดิการ เป็นต้น
4) Monitoring เป็นการติดตามดูว่าได้มีการนำแนวทางไปปฏิบัติหรือไม่ ปฏิบัติแล้วมีปัญหาอะไรที่ต้องช่วยสนับสนุนหรือแก้ไขหรือไม่ ทำได้ทั้งการติดตามการปฏิบัติและติดตามผลงานที่เกิดจากการปฏิบัติ มีการกำหนดตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า(Customer) การเงิน(Financial) กระบวนการภายใน(Internal process)และการเรียนรู้เติบโต(Learning & Growth) ตรงกับ 4 มุมมองของBSC ที่ได้จัดทำไว้ในช่วงการจัดทำแผน โดยนำมาทำเป็นกราฟหรือแผนภูมิที่จะช่วยในการวิเคราะห์ วัดผล พิจารณาแนวโน้มต่างๆได้
5) Review เป็นการทบทวนผลการปฏิบัติงานตามที่กำหนดไว้ว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้หรือไม่ ถ้าทำได้ผลยังไม่ดี จะทำให้ดีขึ้นได้อย่างไร ถ้าทำได้ดีแล้วจะทำให้ดีขึ้นอีกได้อย่างไร ขั้นนี้จึงต้องมี
5.1) Evaluation เปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้
5.2) Six Sigma มีการกำหนดค่าความคลาดเคลื่อนที่ไม่พึงประสงค์แล้วนำมาหาวิธีป้องกันแก้ไขให้ได้ความผิดพลาดไม่เกิน 6 Sigma โดยกระบวนการDMAIC
5.3) Benchmarking กับตัวเองในอดีตหรือกับผู้อื่น เพื่อดูว่าวิธีปฏิบัติอันไหนดีกว่า เป็นเลิศกว่า อาจเปรียเทียบเทียบกันได้ 2 ลักษณะคือ- Process Benchmarking เปรียบเทียบวิธีการปฏิบัติ ซึ่งเปรียบเทียบง่ายแต่บอกได้ยากว่าอันไหนจะเป็นBest practice เพราะดูแต่กระบวนการไม่ได้มองที่ผลลัพธ์ จะกลายเป็นว่าทำขั้นตอนเยอะกว่าละเอียดกว่า จะดีกว่า ทั้งที่จริงอาจไม่ได้สัมพันธ์กับผลลัพธ์ที่ได้ ขั้นตอนที่ละเอียดกว่าอาจกลายเป็นความสูญเปล่าก็ได้
- Result Benchmarking เปรียบเทียบผลลัพธ์หรือผลสัมฤทธิ์ที่ได้ก่อนว่า ใครมีผลลัพธ์ที่ดีกว่าแล้ว ค่อยลงไปดูว่าที่ได้ผลดีนั้น ทำอย่างไร มีวิธีการหรือกระบวนการอย่างไร จะเกิดการยอมรับกันได้ง่ายกว่าหากพิจารณาตามSECI Model ของทานากะและทาเคอุชิ ก็เป็นการจัดการความรู้ได้คือDocumentationคือCombination การนำความรู้ที่ได้มาเขียนเป็นวิธีการปฏิบัติงาน แล้วทำInternalizationเพื่อให้พนักงานนำไปปฏิบัติโดยการTraining & Motivation เมื่อนำไปปฏิบัติก็Review โดยมีการพูดคุยแลกเปลี่ยนกันเป็นSocialization แล้วนำเอาสิ่งที่ได้ออกมาบันทึกเก็บไว้เป็นExternalization นำสิ่งที่ได้ไปปรับคู่มือการทำงานเป็นCombinationในรูปแบบของDocumentation เกิดเป็นวงรอบ (Spiral Helix) PDCAที่ดีขึ้นเรื่อยๆในลักษณะของการยกระดับความรู้ (Knowledge Spiral)หรือเทียบได้กับหลักการทำคุณภาพอย่างง่ายของอาจารย์หมออนุวัฒน์ ศุภชุติกุลคือการทำงานประจำให้ดี(อัปปมาทะ) มีอะไรให้คุยกัน(กัลยาณมิตตา) ขยันทบทวน (โยนิโสมนสิการ)
3. ระยะพัฒนาต่อเนื่อง เป็นระยะที่จะพัฒนาคุณภาพให้ดีขึ้นเรื่อยๆตามความต้องการของลูกค้า สังคม เทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป ที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งในลักษณะ Change Management เป็นขั้นตอนที่ต่อจากขั้นที่สองในการทบทวนหรือReview เพื่อจัดทำให้เกิดการปฏิบัติที่ดี(Best Practice) ทำได้ 2 แนวทาง คือ
3.1) การจัดการปัญหา(Problem Management) นำเอาปัญหา (Problems) หรือข้อผิดพลาดมามาศึกษาเป็นบทเรียนจากความล้มเหลว (Lesson Learned) แล้วนำมาวิเคราะห์หาสาเหตุที่แท้จริง (Root Cause Analysis) แล้วทำCQI (HA) หรือKaizen (5ส) หรือInnovation (TQA) เพื่อนำมาปรับวิธีการทำงานให้ได้ Best Practice (TQM, KM) หากจะใช้อริยสัจ 4 ก็ได้โดยทุกข์คือปัญหา (Problem) สมุหทัยคือเหตุของปัญหา (Root Causes) นิโรธคือการพ้นทุกข์ เป้าหมายของการแก้ปัญหา(End)และมรรคคือทางดับทุกข์หรือวิธีแก้ปัญหา (Means) นอกจากนี้ยังสามารถใช้Six Sigmaมาช่วยในการปรับปรุงเพื่อลดข้อผิดพลาดและเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าได้ด้วย
3.2) การจัดการความรู้ (Knowledge Management) นำเอาความสำเร็จ (Success) ที่เกิดขึ้นในหน่วยงานของตนเองหรือของผู้อื่น (เรียนลัด) มาปรับใช้เพื่อให้พัฒนาดีขึ้น โดยการถอดบทเรียนจากความสำเร็จ ความสุข คำชื่นชม เอามาเป็นความรู้ในการปรับปรุงการทำงาน ส่งผลดี 3 ประการคือ
๑. พัฒนาผลงาน(Results) เพื่อให้ลูกค้าได้ผลงานที่มีคุณภาพ ตรงความต้องการ
๒. พัฒนาคน (Human resources) เพื่อให้องค์การมีพนักงานที่มีความสามารถ(Competency) และความมุ่งมั่น(Commitment) ที่จะพัฒนางานได้ดี มีความสุขในการทำงาน ทำให้สร้างผลงานที่ดีเพราะ Intellectual Capital = Competency x Commitment
๓. พัฒนาวิธีการทำงาน(Best practice)หรือความฉลาดขององค์การ(Organizational Intelligence) สามารถปรับตัวกับสภาวการณ์ที่ยุ่งยาก หรือเปลี่ยนแปลงได้
หัวใจสำคัญของการจัดการความรู้ก็คือ การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างคน เพื่อให้สามารถดึงเอาความรู้ฝังลึก(Tacit knowledge) ที่ใช้ในการทำงาน และ ได้จากการเรียนรู้จากการทำงาน มาแลกเปลี่ยนกันเพื่อปรับวิธีการทำงาน ให้ดีขึ้นไปสู่วิธีการทำงานที่เป็นเลิศหรือBest practiced กลายเป็นความรู้ที่ชัดแจ้ง(Explicit Knowledge)ได้ ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Knowledge Sharing) นี้ที่สำคัญคือต้องนำวิธีการทำงานที่สำเร็จ หรือ มีผลงานที่ดีมาบอกเล่าให้เพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ได้ทราบ เพื่อจะได้นำไปปรับปรุงการปฏิบัติให้มีผลงานดีขึ้นตามไปด้วยหรือนำไปต่อยอดให้ดีขึ้นต่อไปไม่ใช่แค่การนำเอาสิ่งที่อ่านมาได้ ไปฟังเขาพูด หรือ สอนมาแล้วเอามาเล่าต่อบอกต่อให้คนอื่นทำเลย แต่เราเองต้องทดลองทำแล้วเป็นผลดีจึงนำมาบอกต่อ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้มีกิจกรรมอยู่หลายชนิดให้เลือก ให้เหมาะสมกับบุคคล กลุ่ม เพราะแต่ละคนจะถ่ายทอดความรู้ฝังลึกได้โดยวิธีไม่เหมือนกัน บางคนสามารถเขียนออกมาได้ บางคนสามารถพูดเล่าให้ฟังได้ บางคนต้องใช้การสัมภาษณ์เพื่อให้ตอบ บางคนทำให้ดูได้ บางคนต้องแอบดูว่าเขาทำอย่างไร แล้วก็สกัดเอาความรู้เหล่านั้นออกมา
เครื่องมือที่สามารถช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ได้ดีก็คือ เครื่องมือชุดธารปัญญา ที่สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคมคิดขึ้น ซึ่งก็คือการทำBenchmarkingนั่นเอง โดยให้ผู้ที่จะมาแลกเปลี่ยนกันร่วมกำหนดหัวข้อสำคัญ (Knowledge Vision)ในการแลกเปลี่ยน แล้วช่วยกันกำหนดว่าในเรื่องนั้น มีปัจจัยสำคัญอะไรบ้างที่จะทำให้เปรียบเทียบกันได้ว่า ของใครดีกว่าใคร พร้อมทั้งกำหนดเกณฑ์การพิจารณา ในแต่ละปัจจัยด้วยว่าจาก 1-5 คะแนน นั้นหมายถึงอย่างไร นำมาจัดทำตาราง เพื่อประเมินเรียกว่าตารางอิสรภาพ ที่เรียกว่าอิสรภาพ ก็คือผู้เกี่ยวข้องกำหนดปัจจัย เกณฑ์กันเอง พร้อมทั้งประเมินให้คะแนนตนเอง ด้วยตนเอง (ห้ามลอกกัน ไม่ใช่เห็นเพื่อตอบเท่านี้ก็เอาตามเขาบ้าง อย่างนี้ไม่อิสระจริง) พอได้คะแนนมาแล้วก็เอาของทุกหน่วยมาเขียนลงบนกราฟเส้น ตามปัจจัย และค่าคะแนน ขั้นต่อไป นำคะแนนสูงสุด และต่ำสุดของแต่ละปัจจัย มากำหนดเป็นช่วงของความแตกต่าง ที่เรียกว่าธารปัญญา ถ้ากว้างการแลกเปลี่ยนจะได้ประโยชน์ในการแลกเปลี่ยนมากกว่าแคบ และในแบบประเมินตารางอิสรภาพ ให้ทุกหน่วยกำหนดด้วยว่าความจริงวันที่ประเมินเป็นเท่านี้ และฝันว่าหวังว่าจะได้เท่าไหร่ในอนาคต เอาความจริงกับความฝันลบกันได้เป็นค่าห่าง(Gap) เอามาทำแผนภูมิขั้นบันไดถ้าใครอยู่ขั้นสูงๆ ก็จะเป็นกลุ่มพร้อมให้ ส่วนผู้ที่อยู่ขั้นต่ำๆ ก็เป็นกลุ่มใฝ่รู้ นำทั้งสองกลุ่มนี้มาแลกเปลี่ยนกันโดยการใช้วิธีเล่าเรื่อง หรือ เรื่องเล่าเร้าพลัง(Story telling) มีผู้ประสาน(KM Facilitator)คอยช่วยอำนวยความสะดวก มีคนช่วยจดบันทึก(คุณลิขิต) ความรู้ที่ได้แล้วนำเอาความรู้เหล่านั้น กลับไปปรับปรุงวิธีการทำงานของแต่ละคน และ ก็นัดกลับมาประเมินและแลกเปลี่ยนกันใหม่ไปเรื่อยๆ วิธีการทำงานก็จะถูกยกระดับมาตรฐานขึ้นเรื่อยๆ เช่นกันเป็นการหมุนเกลียวความรู้(Knowledge Spiral)เพื่อสร้างbest practice
Please insert your webpage information here!
|
 |
 |
 |
 |
 |
 |
